首先,，非常感謝組委會(huì)讓我能有機(jī)會(huì)做此次發(fā)言,，可以與在座的企業(yè)就企業(yè)管理模式進(jìn)行交流和探討。
一,、關(guān)于時(shí)代集團(tuán)
時(shí)代集團(tuán)公司成立于1984年,，是機(jī)械行業(yè)誕生比較早的一家民營(yíng)企業(yè)，也是中關(guān)村最早創(chuàng)立的2萬(wàn)多家企業(yè)中目前還存活著的23家企業(yè)之一,。時(shí)代集團(tuán)公司成立28年來(lái)堅(jiān)持做實(shí)業(yè),，主要產(chǎn)品包括便攜檢測(cè)儀器、試驗(yàn)機(jī),、焊機(jī)（工業(yè)用機(jī),、自動(dòng)焊切）、配電產(chǎn)品以及機(jī)器人等,，是一家在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域中發(fā)展的現(xiàn)代高科技制造先鋒企業(yè),。
無(wú)論是作為中關(guān)村的企業(yè)還是作為民營(yíng)的高科技型企業(yè)，其立身之本,、持續(xù)發(fā)展之本,、或者說(shuō)最核心的地方就是咬住創(chuàng)新不放松。在這方面,，那些堅(jiān)守職業(yè)精神的德國(guó)的,、日本的中小企業(yè)是我們今后發(fā)展和學(xué)習(xí)的榜樣。
二,、“轉(zhuǎn)型,、升級(jí)、質(zhì)量,、競(jìng)爭(zhēng)力”,，既是本次會(huì)議的主題，也是行業(yè)近十年的主題,。近幾年,，內(nèi)外部環(huán)境的變化倒逼著企業(yè)必須思考轉(zhuǎn)型、升級(jí)的問(wèn)題,。
30年一個(gè)周期,，經(jīng)過(guò)改革開(kāi)放30年的發(fā)展，我們的觀念又回到也必須回到原點(diǎn)——老老實(shí)實(shí)地培育,、塑造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力,，全面促進(jìn)企業(yè)產(chǎn)品和管理的升級(jí),。在今天的這樣一個(gè)外部環(huán)境下，再靠跑馬圈地,、再靠那些粗放型的經(jīng)營(yíng)的方式,，很多企業(yè)已經(jīng)感到?jīng)]有出路了。必需聚焦在企業(yè)核心竟?fàn)幜Φ呐囵B(yǎng)上,，,。
未來(lái)幾年,，企業(yè)在充分竟?fàn)幍氖袌?chǎng)環(huán)境領(lǐng)域差距越來(lái)越大,，對(duì)冷熱的感覺(jué)不一樣，后勁也越來(lái)越不一樣,。因此我們?cè)俾?tīng)形勢(shì)報(bào)告,，我們不再簡(jiǎn)單的感受到底是經(jīng)濟(jì)學(xué)家預(yù)測(cè)的8%、還是7%,、還是9%,，實(shí)際上你回到現(xiàn)實(shí)的企業(yè)當(dāng)中去，研究你究竟在行業(yè)當(dāng)中到底是排在行業(yè)的第幾,，你的前景可能就是你的相對(duì)位置,。因些，對(duì)企業(yè)來(lái)講,，在這樣一種倒逼的形勢(shì)下,，需要在企業(yè)產(chǎn)品的創(chuàng)新、商業(yè)模式的創(chuàng)新,、營(yíng)銷(xiāo)模式的創(chuàng)新和管理模式的創(chuàng)新等方面都要全面的升級(jí),。
許多人談到轉(zhuǎn)型，首先就會(huì)想到從制造業(yè)轉(zhuǎn)向服務(wù)業(yè),、從產(chǎn)品提供商轉(zhuǎn)向綜合方案解決商,，但我認(rèn)為并不是所有企業(yè)都要沿著這一路徑實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，可以因人而異,，具體問(wèn)題具體分析,。今天我們談轉(zhuǎn)型、談轉(zhuǎn)向還要回到原點(diǎn),，就是要老老實(shí)實(shí),，不管你做什么東西，緊緊圍繞著滿足用戶需求,，用戶需要你作為綜合方案提供商那你就成為綜合方案提供商,，用戶在社會(huì)分工當(dāng)中需要你做好某一個(gè)環(huán)節(jié)的制造商的角色，你就做好這個(gè)角色,。
需要說(shuō)明一點(diǎn)的是,，轉(zhuǎn)型不等于轉(zhuǎn)向,，也不等于轉(zhuǎn)行，轉(zhuǎn)型的核心在于升級(jí),，本質(zhì)是為更好滿足用戶需求而進(jìn)行軟件和硬件的轉(zhuǎn)變,。
我覺(jué)得從國(guó)家層面來(lái)講，轉(zhuǎn)型和升級(jí)核心問(wèn)題是搭建什么樣的體制支持新興戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè),，為此,，我認(rèn)為應(yīng)有意識(shí)地把戰(zhàn)略和新興分開(kāi)，因?yàn)閼?zhàn)略的一定是新興的,，但是新興的不一定是戰(zhàn)略的,，戰(zhàn)略和新興需要兩種不同的體制來(lái)支持。比如說(shuō)我們的航天事業(yè),、兩彈一星等新興產(chǎn)業(yè)是需要國(guó)家的力量來(lái)推動(dòng)的,，是要用舉國(guó)的體制來(lái)推進(jìn)，兩彈一星這些過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)都可以使用,。而新興的產(chǎn)業(yè),，特別是我們現(xiàn)在所進(jìn)入的領(lǐng)域，有一系列的產(chǎn)品試做的過(guò)程,、技術(shù)試做的過(guò)程,、商業(yè)模式試做的過(guò)程，這些過(guò)程不是靠國(guó)家體制,、不是靠專(zhuān)家體制說(shuō)了算的,，是要靠市場(chǎng)的充分競(jìng)爭(zhēng)，最后形成這樣的一個(gè)產(chǎn)業(yè),。作為戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)是需要國(guó)家和專(zhuān)家的機(jī)制來(lái)支持,，而新興的產(chǎn)業(yè)是需要一系列試做過(guò)程實(shí)現(xiàn)，鼓勵(lì)充分的市場(chǎng)竟?fàn)帯,，F(xiàn)在把這二者混為一談,，所有的事都由專(zhuān)家說(shuō)了算、都由國(guó)家說(shuō)了算,，采取什么技術(shù)路線,、做什么事都是一刀切，在這樣一種體制支持下,，企業(yè)的在技術(shù)創(chuàng)新,、在戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)中百花齊放的場(chǎng)面就不可能看到。我覺(jué)得成功的例子是國(guó)家的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè),，它是一個(gè)歪打正著的成功,，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)作為國(guó)家的戰(zhàn)略是由大央企如中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)聯(lián)通來(lái)高挑這個(gè)旗幟,，但在互聯(lián)網(wǎng)上跑的哪些車(chē),、哪些網(wǎng)站是由美國(guó)納斯達(dá)克來(lái)支持的,，其中大部分是中關(guān)村的企業(yè)，他們通過(guò)一系列的技術(shù)試做,、商業(yè)模式試做,、市場(chǎng)的試做慢慢成長(zhǎng)起來(lái)的。在主干線上由大央企撐起來(lái),，在跑的哪些車(chē)是運(yùn)用市場(chǎng)機(jī)制的民營(yíng)企業(yè),，從而促成了中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展。因此,，我認(rèn)為今天戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)的八大領(lǐng)域,，也需要兩種不同的體制來(lái)支持，這樣才有可能真正實(shí)現(xiàn)百花齊放,。
三,、集團(tuán)管控模式
時(shí)代集團(tuán)屬于中型企業(yè)，做的并不好,，只是與在座各位進(jìn)行交流。
（一）集團(tuán)管控模式一般分為三種：
集團(tuán)管控模式大體上有三大類(lèi)型：一是財(cái)務(wù)管控型,、二是戰(zhàn)略管控型,、三是運(yùn)營(yíng)管控型。
財(cái)務(wù)管控,，一般是集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)上,、定表上的需求，作為投資性的目的,，我們叫上有腦下無(wú)手,，在集團(tuán)這個(gè)層面上通過(guò)財(cái)務(wù)管控的方式和財(cái)務(wù)定表的方式實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控的目的，比較松散,。
第二個(gè)是戰(zhàn)略管控型,，實(shí)際上是在集團(tuán)化的企業(yè)下面不同的企業(yè)之間是有戰(zhàn)略協(xié)同的需求，但經(jīng)營(yíng)又是獨(dú)立的,，和財(cái)務(wù)管控型相比更集權(quán)化多一些,。
第三種是運(yùn)營(yíng)管控型，直接就是上有腦下有手,，既管戰(zhàn)略又管經(jīng)營(yíng),，通過(guò)一系列的制度和手段實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體的協(xié)同一致。
這三種不同的管控型的核心就是集權(quán)管理與分權(quán)管理,，這是兩種不同的管理模式,，在實(shí)踐當(dāng)中這三種管理模式也會(huì)有交叉。具體在集團(tuán)管控中選取什么方式,，要因地制宜,，要根據(jù)行業(yè)特點(diǎn),、戰(zhàn)略階段、組織規(guī)模,、企業(yè)家能力,、治理結(jié)構(gòu)以及所要達(dá)成目的的不同，選擇不同的管控模式,。
如電力行業(yè),，大部分都是運(yùn)用的運(yùn)營(yíng)管控型，這個(gè)行業(yè)的特征是必須全國(guó)一盤(pán)棋,，因此管理需要高度集權(quán)和高度集中,。如萬(wàn)科原來(lái)是集權(quán)管控、運(yùn)營(yíng)管控模式,，當(dāng)規(guī)模上千億后就采取分權(quán)式管控或部分的分權(quán)式管理,，由此可見(jiàn)，組織規(guī)模與決策模式有密切關(guān)系,。另外企業(yè)家的個(gè)人喜好也影響企業(yè)管理模式,，如果企業(yè)家是一個(gè)集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)，這種企業(yè)集中管控的多一些,。
集權(quán)與分權(quán)問(wèn)題永遠(yuǎn)沒(méi)有解,，在實(shí)踐過(guò)程中，在時(shí)代公司的實(shí)際運(yùn)營(yíng)中,，我個(gè)人的基本體會(huì)是分權(quán)是趨勢(shì),、集權(quán)是需要，再就是該分權(quán)的時(shí)候分權(quán),，該集權(quán)的時(shí)候集權(quán),。分權(quán)的時(shí)候要想到什么時(shí)候集權(quán)，集權(quán)的時(shí)候要想到什么時(shí)候分權(quán),。集權(quán)的時(shí)候必然會(huì)帶來(lái)決策準(zhǔn)確,、效率低下、官僚主義,，分權(quán)必然會(huì)帶來(lái)我們感覺(jué)的一統(tǒng)就死,、一放就活這樣一些惡性循環(huán)的東西，想改變也不容易,，抑制是可能的,，但是事物發(fā)展是螺旋上升的，所以我們?cè)诩瘷?quán)的時(shí)候一定要想到什么時(shí)候放權(quán),、在哪一點(diǎn)上放權(quán),，同樣在放權(quán)的時(shí)候要想到什么時(shí)候集權(quán)、在哪一點(diǎn)上集權(quán),。
（二）時(shí)代集團(tuán)的做法
總體來(lái)說(shuō),，時(shí)代集團(tuán)屬于運(yùn)營(yíng)管控型,，主要體現(xiàn)在以下幾方面：
1.計(jì)劃一支筆，年初做全面預(yù)算,，有詳細(xì)的預(yù)算底稿,，希望能慎重的思考未來(lái)這一年在每一個(gè)環(huán)節(jié)工作的去向，而“一支筆”則體現(xiàn)在對(duì)預(yù)算進(jìn)行全面審批和動(dòng)態(tài)修改,。
2.既管結(jié)果,，也管過(guò)程。
2012年針對(duì)國(guó)內(nèi)外新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì),，時(shí)代集團(tuán)提出了“優(yōu)化隊(duì)伍,、精細(xì)管理”的要求，在具體管理上實(shí)行四按原則：生產(chǎn)按需,、支出按率,、采購(gòu)按合同、占用按時(shí)間,。生產(chǎn)按需就是完全以銷(xiāo)訂產(chǎn),，沒(méi)有存貨，各生產(chǎn)制作部門(mén)承諾交貨時(shí)間,，之間是可以博弈,、可以討論的；支出按率,，就是年度預(yù)算、月度預(yù)算,、季度預(yù)算嚴(yán)格按率支出,；購(gòu)銷(xiāo)按合同，采購(gòu)?fù)该骰?yáng)光化,，銷(xiāo)售也同樣,，嚴(yán)格按合同來(lái)管理；資金占用嚴(yán)格按時(shí)間,，對(duì)標(biāo)到底是5圈,、還是6圈，資金占用什么時(shí)候給你撥到位非常嚴(yán)格,。機(jī)械行業(yè)未來(lái)三五年都會(huì)很困難,，保證健康的財(cái)務(wù)指標(biāo)和市場(chǎng)占有情況，是未來(lái)三五年需要研究的,，因此我們?cè)诠芾砩蠂?yán)格的按照“四按”原則執(zhí)行,。
3. 在管理實(shí)踐中，對(duì)于職能系統(tǒng)進(jìn)行集中管理,，統(tǒng)一管理風(fēng)格,。具體來(lái)說(shuō)就是人力資源部統(tǒng)一制定公司人員管理制度及要求,；資金部統(tǒng)一全集團(tuán)資金調(diào)配；財(cái)務(wù),、審計(jì)部門(mén)統(tǒng)一管理內(nèi)容,；信息化中心統(tǒng)一布置任務(wù)分工并進(jìn)行隊(duì)伍建設(shè)。質(zhì)量管理方面,，由集團(tuán)質(zhì)量管理部統(tǒng)一布置任務(wù),，各產(chǎn)業(yè)共同組織活動(dòng)，如QC小組,、成果發(fā)布,、質(zhì)量推進(jìn)以及內(nèi)部評(píng)審，這樣做的目的是形成全公司的一致的管理文化,、管理風(fēng)格,。
4.整合公司資源，加大協(xié)同效應(yīng),。
研發(fā)協(xié)同：在機(jī)器人以及其他產(chǎn)品研發(fā)方面,，各產(chǎn)業(yè)研發(fā)部門(mén)共同協(xié)作，達(dá)成目標(biāo),；
市場(chǎng)協(xié)同：時(shí)代集團(tuán)的京濟(jì)兩地三個(gè)企業(yè)都做儀器產(chǎn)品,，在市場(chǎng)策劃、組織等方面都相互合作,。
總的來(lái)講,，關(guān)于集團(tuán)管控的話題永遠(yuǎn)沒(méi)有唯一的解，適合的就是最好的,，適應(yīng)生產(chǎn)力的發(fā)展的生產(chǎn)關(guān)系就是最先進(jìn)的生產(chǎn)關(guān)系,。
謝謝大家。
